在低迷的宏觀經濟環境刺激下，中國的家具產業也開始面臨著調整，在市場的波動下，行業也在積極的嘗試各種新興渠道，其中，電子商務被眾人認為是最有發展潛力的一個。

作為傳統的制造產業，家具行業在很長一段時間內，基本上都是和電商處于平行的兩條線上，感覺很難交叉在一起，即使是在傳統的家具渠道遭遇挑戰的時候，電商仍然不被很多人看好，但是，僅僅幾年的時間，家具行業對于電商可謂是“眾星捧月”。而當電商越來越多的被視為是一種“套現”手段，而非是一種長期發展，作為“新人”的家具電商模式，又該如何應對?或許，我們能上海齊居實木家具夠從其他行業的電商找到一點回答。

蘇寧收購母嬰類B2C電子商務網站紅孩子，讓關注電商行業的媒體興奮了一把。不論那些歡呼垂直電商找到出路，還是鼓吹電商整合拉開序幕的論調，都可能表錯情。

紅孩子可以看作是電商行業的一個縮影，以母嬰用品的目錄郵購和在線訂購起家，發展迅速極快，名聲一度挑戰在線圖書銷售上海齊居實木家具網站當當。紅孩子也是第一家自建物流的B2C電子商務。在其發展的巔峰時期，紅孩子的銷售額超過當當與卓越亞馬遜之和。而今落得低價而沽。

回顧紅孩子的發展歷程，它享受過爆炸式高速增長期，也受到投資界的追捧，前后上海齊居實木家具四次募資超過1億美元;同樣，它還嘗試了百貨化道路，推出了繽購網并投入巨資推廣。然而，2009年以來，核心業務增長放緩，顧客流失，高管內斗，使這家昔日電商明星暗淡下來。

蘇寧易購此次收購紅孩子，并沒有改變電商的這種發展路徑。首先，依然是快速燒錢、快速長大的模式。蘇寧計劃將其母嬰類產品的年銷售額從10億元擴張到100億元。作為電商戰場上的后來者，通過收購快速成長是蘇寧易購很容易想到的擴張之路。

擴張產品目錄，對電商是必經之路，又極為昂貴。京東商城在獲得風險投資后第一件要做的事，就是擴大網站的商品目錄。6000萬美元上海齊居實木家具收購紅孩子，使蘇寧易購的優勢產品目錄在3C家電之外又加上了母嬰產品，還得到了紅孩子的物流渠道。對蘇寧來說，怎么看都是筆劃算的買賣。蘇寧要實現2020年電子商務銷售3000億元的目錄，必須在全品類產品占據優化。

其次，蘇寧易購另一個未打破的電商詛咒是價格戰。價格戰并不是新武器，但在電商行業被用到了極致。劉強東去年發動圖書音像價格戰的一條微博稱：我告訴圖書音像部門：如果你們三年內給上海齊居實木家具公司賺了一分錢的毛利或者五年內賺了一分錢的凈利，我都會把你們整個部門人員全部開除!這是京東商城與當當網的圖書價格戰。今年8月16日，京東再次挑戰國美和蘇寧易購，劉強東又用微博放狠話：京東大家電三年內零毛利。蘇寧被迫接招。

大資本扶持下打雞血式的快速擴張，加上持續不斷的價格戰，還有遙遙無期的盈利預期，使電子商務成為一個高危行業。京東商城如果不能保持快速增長并在一年內上市，將把錢燒得一干二凈。蘇寧易購同樣也是賭上了張近東的身家，為培育并支撐蘇寧易購，張近東已經質押了其所占蘇寧電器總股本9.89%的股票。

投資者要問，這此無法盈利、不走上海齊居實木家具尋常路的電商，投資價值何在?長期來看，電商必須要回到盈利的軌道上來。

可參考的標桿仍然是亞馬遜。亞馬遜從1995年的圖書銷售網站起家，四年后擴大產品目錄，開始銷售服裝、家電等百貨商品。除了在線零售業務，亞馬遜的AWS網絡服務等B2B業務也聲譽良好。Kindle等個人消費電子產品又使其有與蘋果抗衡的力量。可以說，亞馬遜成長的每一步都是上海齊居實木家具穩扎穩打。而其背后的邏輯，是借助強大的IT及互聯網技術，通過大規模數據挖掘，創新地滿足消費者需求。今天的亞馬遜，已經不只是簡單地以價格低、產品豐富、購物快捷這些來吸引消費者，電子書、AWS(AmazonWebServices是一組服務，它們允許通過程序訪問 Amazon 的計算基礎設施。Amazon提供幾個Web服務，關注滿足大多數系統的核心需求的基本服務：存儲、計算、消息傳遞和數據集)等數字化產品已經開始逐步發力。

國內的電商在學習、模仿亞馬遜，但還沒有上海齊居實木家具一家能接近它。羅馬不是一日建成的，沃爾瑪、亞馬遜也一樣。建成“沃爾瑪+亞馬遜”式的電商巨無霸，絕非一日之功，也沒有捷徑可尋。