歐派家居2017年度報表顯示,全年實現營業收入97.10億元,成為國內第一家營業額(含稅)破百億的家居企業。

歐派董事長姚良松更是以344.2億元的身價,排名全國第41名(福布斯2017年排行),遙居家居行業首位。

以2017年報表來看，銷售額突破億元的城市已經有十余個，其中北京更是以單城市突破12億元成為中國家居建材行業單城銷售冠軍，培養了無數個千萬身價的超級代理商。

那么歐派是如何進行經銷商選擇及管理的呢?對于擁有4000多家經銷商的龐大歐派帝國,歐派姚良松提出了著名的樹根理論、放水養魚、50:50理論等,形成了完整的思想體系和運營體系。

幫扶

樹根理論 50：50機制

姚良松認為，如果把歐派比作一棵大樹，代理商就是歐派的樹根。只要讓樹根長得夠深夠粗夠密，歐派之樹枝繁葉茂，花果累累就是遲早的事!——這就是歐派的“樹根理論”。

“樹根理論”既包涵著事物的因果哲理、互依哲理、合作哲理——樹根吸收土地的水和養分，樹葉吸收太陽的光，進行光合作用，結果是樹的枝干越來越大!“樹根理論”更是現代商業分利共享機制——只有分利共享，才能形成強大的合力，共推事業良性的發展!

在“樹根理論”的指導下，歐派總部不斷給自己加壓，提出要像《英雄兒女》的王成一樣：“向我開炮!”，壓迫自己，壓出利益空間來讓“樹根”成長。為此，提出口號“一切為了樹根!”

代理商也在歐派良好的合作機制環境下激情澎湃，各顯神通。歐派前方后方，同心協力，所向披靡——歐派一時風生水起，風景獨好。

作為叱咤中國建材家居行業24年的知名品牌,能夠加盟歐派,是很多經銷商的夢想。

行業人士理所當然的認為，加盟歐派的門檻應該相當高才是，實則不然。

定制家居本身零庫存，去分銷化的特點，決定了加盟歐派家居只能以單城市代理出現，單純從資金投入來看,加盟歐派的投入,與國內建材家居行業的二三線品牌,并無差異,甚至更低。

同樣300方的店面加盟歐派與加盟一個不知名品牌的投資是差不多的。

選商

重點考核軟實力

歐派對經銷商素質的考核看的更重，甚至有些不可理喻。其標準簡單清晰,傻瓜式操作,基層招商人員可以按標準自行決定，即4條10分制 :

文化程度、行業經驗、任職經歷、團隊現狀。比如文化程度,大專以上1分,大專以下0分。

如果說苛刻的話,體現在對操盤者的要求上。具體表現有：

1、歐派要求加盟者獨資操盤,不提倡合資經營;

2、在非常特殊的情況下,需要合資經營,操盤者至少擁有70%以上的股份。姚董曾經以他的親身經歷告誡我們:企業經營過程中,股權之爭充滿血腥。經銷商要確保戰斗力,避免陷入內斗,必須股權高度集中。

3、歐派把經銷商劃分為9級,對于B3級以上的市場,原則上要求有2家以上的加盟商進行競選,最高不超過4家,確保優中選優。

4、對團隊配置及專業性要求，是基礎條件;

5、必須保障獨家專業專注經營，歐派經銷商極少有代理其他同品類產品的，歐派堅信：你的精力在哪里，結果就在哪里!

管理

全面推進賽馬機制

在歐派，經銷商無時無刻在感受著來自廠家的競爭壓力。

賽馬機制的具體操作上,實行經銷商千分考核制,制定簡單明了的考核辦法:

1、經營業績600分,目標達成率250分,經營管理150分。加權平均后,得出經銷商年度評分。

2、年度評分的運用,則成為了高懸在經銷商頭頂的“達克摩斯利劍”。

年度評分制高低將直接與供貨價掛鉤;

年度得分在同級別市場所處的位置,決定了下一年度總部供貨價。排在最前面的經銷商與排在最后面的經銷商,結算價相差高達近20% !典型的嫌貧愛富,讓強者恒強。

排在后5%的經銷商,則進入淘汰行列;排在后25%的經銷商,則接到總部的警示,必要時,總部約談,并需提交下年度提升業績的經營承諾書。

2017年初,姚良松在國經銷商大會上,公開宣稱:競爭白熱化，炮火連天，你如果真的跟不上，只能找個棉被把你放下!無需再說我已跟你很久，那只是一段緣而已。因為真正的規律是，誰無視炮火，炮火就會把他打成灰，灰飛煙滅!到時候真的別哭，不然我們將哭成一片!

市場是殘忍的，姚良松一席話，道出了經營的殘酷, 也是對人性深刻的解讀。

責任

完善退出機制

與眾多企業不一樣的是,歐派在十年前,就極富遠見地設立了經銷商退出機制。

歐派的經銷商,因為各種原因退出經營,可以得到一筆可觀的轉讓費，高的達到千萬元級別,這已經是建材家居行業內公開的秘密。

退出機制的設立,解決了管理經銷商兩大難題:

1.經營期間的投入問題。因為有巨額轉讓金做后盾,因此,經銷商在經營期間,愿意做品牌建設,愿意擴大店面,更愿意全力以赴投入到經營中去。

2.退出后的傳承問題。在轉交給下任經銷商的時候,前任經銷商把前期的市場積累:店面、客戶、團隊全部移交,達到無縫對接。而繼任者在接管的當天,就能直接收錢,并順利的開展經營。

這就是所謂的中國式管理智慧吧。